中核三鑫建设工程有限公司未来十年规划发展纲要及管理制度目录

　　一、目的作用

　　公司未来十年规划发展纲要是公司各级管理人员及全体员工的行为纲领;是指导各项经营管理工作的基本准则;是统领其它管理制度、政策、战略、对策等方面的规划发展纲要和总则。

　　公司为了实现可持续发展，在中国经济体制与世界经济接轨的时刻，有必要对公司未来发展的一些战略选择，以及公司运行机制、管理体制、价值主张、文化取向等基本思想给予确定，并进而提炼经验、整合理念、明晰战略、强化意志、规范行为，特制定本规划发展纲要及管理制度目录。

　　二、适用范围

　　公司的一切规划制度、策略方针、管理方式方法以及一切经营活动的行为规范等，必须以此规划发展纲要作为基础来进行展开和确定。

　　三、管理职责

　　1.公司决策层负责对本规划发展纲要的草拟、意见收集、修改及对有关内容的说明解释。

　　2.公司执行层负责对本规划发展纲要的宣传、督导、检查、执行过程中的纠偏以及相关的考核和违反的惩处工作。

　　3.本规划发展纲要的最终决定权为公司董事会。

　　四、公司的定位

　　1.基本性质

　　公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。

　　公司是由王永辉等自然人发起并绝对控股的情况下组成的股份有限责任公司。

　　2.使命和愿景

　　本公司致力于为广大的业主和社会营造优质、安全、高效的建筑作品，并在这一领域争创国内一流、国际知晓的企业。

　　3.主要目标

　　公司追求实现可持续健康发展和确保省市一流企业地位，在未来10年内总体战略目标如下：

　　1)2007年计划实现利税500万元，并保持每年以15%的速度增长。到2011年计划实现年利税1000万元，2016年计划实现年利税1500万元。

　　2)2007年计划实现建安产值2亿元，并保持每年以20%的速度增长。到2011年计划实现年建安产值5亿元，2016年计划实现年建安产值10亿元。

　　3)产品合格率100%，优良率80%以上，争创1—2项省优、国优。

　　五、公司文化品格

　　1.公司宗旨

　　追求一流管理艺术、创造优质高效工程、实现企业最大价值、致力热忱服务社会。

　　2.核心价值观

　　紧跟时代潮流，创造和谐氛围。

　　3.基本价值主流

　　坚持以人为本——企业、员工共同发展。

　　重视市场导向——致力业主利益最大化。

　　忠诚公司资产——工作中强调责任意识。

　　4.价值的分配

　　贡献优先、公平公正、实现多赢是我们分配的基本原则，具体如下：

　　1)按劳分配的依据是：能力、责任、态度、效果。

　　2)股权分配的依据是：股本金投入多少，投入时所承担的风险，投入时所带来的可持续性贡献。

　　3)公平公正。公司将遵循价值规律，引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系和合理衡量价值标准及健全的价值分配制度体系。

　　4)公司强调股权结构要保持动态合理性。按劳分配、按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减，应以公司可持续发展为原则。

　　5)价值分配形式

　　公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。可分配的价值主要为组织权力和经济利益。

　　具体分配形式是：职权、职务、所享有的物资待遇、工资奖金、养老金、医疗保险金、各种补贴、股权、红利以及其他人事待遇。

　　6)企业精神

　　全体员工应共同信奉的企业精神是：

　　同心协力共荣辱　 求实创新谋发展

　　六、基本经营策略

　　1.经营重点

　　1)经营方向

　　只有大市场才能孵化大企业，因此选择大市场是公司今后产业选择的基本原则，公司要集中优质资源，在建筑和房地产领域抓大靠强，重点突破，摆脱在低层次低价位的建筑市场上垫资角逐的被动局面，在有条件的情况下向资本经营业发展，避免分散有限的财力、物力、人力。

　　2)战略联盟

　　公司重视建立战略合作伙伴关系，在对等合作、互利双赢基础上积极探索外部合作关系。

　　3)经营模式

　　公司在产业结构上，选择以专业化为主，多元化为辅的指导思想。在不断提升经营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性、技术统一性、资源统一性的原则，实现相关产业的多元化。

　　4)市场拓展

　　工程项目的争夺和潜力市场的开发是市场经营的重点。作为建筑及房地产企业，拥有一大批市场拓展的骨干和复合型人才的项目经理是企业拓展和控制市场主导权的关键。因此市场拓展应是公司的一种整体动作，既要通过影响每个员工的切身利益的方式传递市场压力，不断提高公司整体响应能力，又要重视培养、选拔，建立一支具有较强团队精神的高素质的市场拓展工程师队伍和项目经理队伍，并以共同事业、责任、荣誉、利益来激励和驱动这支队伍。

　　七、公司的组织结构

　　1.主体结构

　　按职能专业化原则组织公司相应的管理部门，形成公司的组织结构的主体。

　　2.公司高层管理组织。

　　公司高层管理组织的基本结构为三部分：

　　1)公司股东大会、董事会和董事长。

　　2)公司总经理和总经理办公会。

　　3)公司职能部门。

　　公司股东大会和董事会负责制定公司发展的战略规划和基本政策策略，确定公司未来使命及战略目标等，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续发展;公司总经理办公会负责公司经营管理过程中具体的工作，并对经营过程中管理目标执行情况进行督察审议；公司的职能部门代表公司总经理对公司合法资源进行管理(包括：管理资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财务资源、人力资源和信息资源等)，并对项目部进行指导和监控。

　　公司实行部门首长负责制和办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们应坚持的方针是：决策充分民主，使智慧尽力发挥；强化执行过程，把责任落到实处。各级首长办公会的讨论结果必须以会议纪要的方式向上级呈报。公司总经理有最后决策权。

　　八、基本控制政策

　　1.管理控制方针

　　1)方针

　　通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，形成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。

　　2)目标

　　公司管理控制系统的中短期目标是：建立健全质量、安全管理和保证体系、成本控制体系、工作流程控制体系、审计监控体系及项目管理系统。尤其要对影响公司生存与发展的项目管理领域实行有效的控制，建立起一整套符合一级总承包建筑企业的运行模式。

　　3)原则

　　公司的管理控制应遵循以下原则：

　　(1)分层控制原则

　　越级和越权控制会破坏管理控制赖以建立的责任基础。

　　(2)例外管理原则

　　在例外的情况下，可由上级来处理意外出现的问题。但凡具有重要性质的例常工作，都应制定出规则和程序授权下级处理。

　　(3)分类控制原则

　　针对部门和任务的性质分类控制。对高中层实行目标责任考核控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考核控制;对项目部和作业层实行综合目标或经济效益和社会效益两大目标控制。

　　(4)成果导向原则

　　管理控制应该使各项工作能够按公司整体利益最大化的要求来进行。

　　(5)目标一致性原则

　　公司鼓励全体员工和各级主管，在公司制度和管理控制系统不完善的环节，在环境和条件处在非常紧迫的情况下，按公司的宗旨和目标要求，主动采取积极负责任的行动。

　　而经过周密计划、共同研究的行动，在实践过程中受到挫折，应得到鼓励，出现失败不应受到指责。

　　2.质量管理和质量保证体系

　　1)指导思想

　　企业竞争力的大小之一在于产品，而产品竞争力的关键在于优越的性能和可靠的质量，而质量形成于产品周期的全过程，建筑产品又重在于施工的全过程。因此，必须使每项工程、每道工序、每个环节影响质量的各种因素全面处于受控状态;必须实行全过程的、全员参加的全面质量管理。使公司有能力保证每项工程符合质量标准，使业主和相关各界满意。

　　2)质量方针

　　以人为本、优质高效、服务周到。

　　以人为本：调动全体员工关注并积极参与质量工作。采取积极的措施，保证质量管理标准和技术文件在各个环节得到贯彻执行。

　　优质高效：始终坚持质量第一的思想。通过优质工程和优质的服务赢得业主和社会各界的信任，确定企业的品牌，提高市场占有率，并从质量管理入手，向管理要质量、要效益。公司强调过程控制中不能忽视每一个环节，要从意识上、职责上、方法上切实抓好质量管理。

　　服务周到：通过对相应流程的管理做好对业主的服务工作，树立良好的企业形象，不断提高业主满意度，求得各界对企业的支持，为创造行业一流的企业打下坚实基础。

　　3)质量目标

　　(1)工程合格率100%，优良率80%以上。

　　(2)定期通过ISO9001的质量体系认证复审，使企业的质量管理和质量体系逐步与国际接轨。

　　3.工作流程控制

　　1)指导思想

　　工作流程控制的目的是：避免管理的随意性，扩大例行管理，减少例外管理，提高办事效率和质量，减少和堵塞漏洞。

　　工作流程管理控制的关键是流程本身是否具有科学性、合理性。因此，提高流程管理的程序化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，是我们的长期任务。

　　2)流程管理

　　建立健全面向流程管理的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。业主和服务对象的满意度是建立工作流程各环节考核指标体系的核心。

　　处于工作流程中各个岗位的责任人，无论职务高低，都必须正确使用流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程制约的规则，以下道工序为用户确保流程运作优质高效。

　　公司要对各部门和各岗位的职责准确定位，系统的改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。

　　4.监察审计监控

　　1)职能

　　公司内部的监察审计是对公司各部门、项目部和子公司的经营活动的真实、合法、效益性及各种内控制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。

　　公司监察审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离岗审计等职能外，还要对公司经营活动的计划、关键工作流程、内部监控的完备性、经济责任制的执行方面提出改善意见。

　　2)体系

　　公司实行以工作流程为核心的监察审计制度。在流程中设立若干个监察审计点，明确各级管理人员的岗位监控责任，实行以主动审计纠错为主，监控审计处罚为辅。

　　九、核心管理制度目录

　　企业的制度建立是一个系统工程，因为它牵系着企业经营的全过程，贯穿在管理活动的各个方面。任何企业对制度体系都有完整性、系统性的基本要求，所以就出现了在企业里普遍制度繁多的现象。但是任何企业在繁多的制度中均有一条主线即企业核心制度，而众多制度的建立都必须抓住核心制度的建立并逐步延伸。